女子在民宿房间里玩智能音箱时发现有“偷拍”功能 捕捉到访客隐私视频

举例最直观的的感知：京东的电商场景中，购物车、订单、详情等，涉及到的每一台容器分布，包括容器编排、单机计算资源、内存资源，均由阿基米德分配和调度，特别是618、11.11的超大流量场景下，少数容器编排错误都有可能给业务带来致命影响，调度器需负责把控峰值时每一台容器计算的质量，其重要性可想而知。

外媒 The verge 报道，微软云服务 Azure 的旗舰数据库 Cosmos 存在安全漏洞，网络入侵者可能借此读取、更改甚至他们的主数据库。同时，微软方面表示，Azure 的漏洞已经被修复。

今年 5 月，拜登签署了一项加强政府软件安全的行政命令，要求 IT 服务提供商报告可能影响美国网络的攻击，并精简信息共享流程。相关美国官员表示，美国需要进行系统性升级，让网络安全内置到所有技术之中。据悉，该漏洞是微软2019 年在 Cosmos DB 中添加了名为 Jupyter Notebook 的数据可视化功能时引入的，2021 年 2 月，该功能在所有 Cosmos db 中默认开启。雷锋网了解到，此次出现漏洞缺陷是微软Azure Cosmos DB 数据库产品，涉及Azure 用户超过 3300 个。为响应白宫的号召，微软方面也作出了承诺——将在未来五年内投入 200 亿美元来提供更先进的安全工具，投资 1.5 亿美元帮助政府机构升级安全系统，并扩大网络安全培训合作伙伴关系。

值得一提的是，除微软外，Azure Cosmos DB 的客户还包括可口可乐、利宝互助保险（Liberty Mutual Insurance)）、埃克森美孚（ExxonMobil）和沃尔格林（Walgreens）等公司。由于频现网络安全问题，美国方面也开始采取行动。而大、小军团的组织作战方式，正在成为自我刷新的重要形态。

人事权力分立外，还需对基础技术部进行分立，把核心技术和底层技术产品控制在集团手中。（关于大公司不需要CTO这一话题，雷锋网将在近期发布深度解析文章）多年后的今天，CTO张志东虽已离开腾讯，但它的技术组织理念，其实仍有所延续：腾讯是中国互联网公司当中，唯一有着接近万人规模的独立技术事业群（TEG），从某种程度上讲，承载着分权的使命。分析华为学习Google小军团战术的利弊之前，我们先来看看Google小军团的真正主轴心：工程师。但军团模式的推进，会产生两大组织问题：其一，大军团模式，虽然有望让华为更快破局，但从长期来讲，该模式会带来军团独大后失控的后果。

而在做部分技术门槛较低的数字化赋能时，是否拥有杰出的工程人才，其实并不重要，重点在于交付和服务质量。而现实是，当前的华为并不具备Google小军团作战的工程人才储备，能否把该模式进行本地化改良，过程中仍存在着不少坑。

技术根据业务的需求生长，IT技术能力也能成为企业核心能力要素，能更好地支持企业数字化转型。早些年，腾讯前CTO张志东与部门技术线、业务线高管，在某项基础技术的组织划分上，产生了分歧。由于工程和研究培养体系在时间上整体晚于欧美，国内的绝大多数研究员，并不具备出色的工程开发和代码水平，他们深入到项目的前提，是先同工程团队协作，随之双方再与产品/项目团队协作。反军团模式就是对的吗？军团模式的好处，初期阶段，像任正非所说的，能够快速成长，运转更加灵活。

你们组织优秀的博士形成一个Google式军团，扑上去，就可能把口子撕开。而研究员歧视工程师和产品经理，工程师歧视产品经理，在国内已是常态。华为的第二套小军团战术：铁三角和铁四角当然，Google式的、以工程师为轴心的小军团，更多可在技术门槛颇高的项目中扮演重要作用。别关在深宫大院里面，到战场上去，立功去，说不定你就从少尉升少将了。

推动独立的技术部门，掌控业务线的核心技术命脉，对其形成一定的权力制约，或是一种变向卡脖子。其二，具体项目的研发，任正非学习借鉴了Google小军团模式，让算法研究员打头阵深入到项目中去。

可以预见，这种小军团的作战模式，会在华为的煤炭等五大军团中频繁出现。这种方式很像是击鼓传花，看上去每个人分工明确，流程顺畅，但实际上，只要经历过的人都知道，这种方式是有问题的。

尤其需要将军团、人事部、核心技术部，进行三权分立：授予人事部更高的话语权、把基础技术产品掌握在集团手中。华为内部人士告诉雷锋网，铁三角和铁四角，这种如同特种部队的模式，能让单兵能力非常强，目前在华为企业BG表现得非常突出。我们要持续百年地不断改良，不要随意地改革，改来改去的。但多数企业为了更加敏捷，在发展最迅猛的阶段，选择了后者，这也是为何当今绝大多数科技巨头不需要CTO的主要原因。反观华为，任正非的小军团组织设计逻辑是，直接让研究团队杀入到项目当中，但中间还隔着一道工程的鸿沟。而Google以工程作为轴心，上碰研究，下碰产品，军团的协作效率以及跨部门沟通成本，可降到最低。

那么未来该如何进一步优化组织结构，才能让军团在变大变强后，仍旧在集团的控制范围内，并且把集团的利益，放在第一位。《纽约时报》认为差距在于，微软的开发模式没有Google的效率高。

而后者则认为，该技术团队应该打散，融入至各业务线当中，与华为的业务IT一体化逻辑及出发点相似。好比让专职料理鲍鱼、海参、鱼翅、鱼唇等食材的几位厨师，联手为顾客提供一道每类食材味道都无可挑剔的佛跳墙。

鲍尔默时期的微软，就是典型代表。每个部门自负盈亏、自主独立的措施，看似有利于加强业绩，却会使各业务部门的领导者把自己部门的盈亏置于企业整体利益之上，从而对部门的发展方向造成误导。

历史上的任何一场组织革新，都是一场持久战，如任正非所言，在管理和流程上要坚决反对盲目创新，要在原有的基础上不断改良和优化。一直以来，反军团模式，都被大公司认为是效率的最大拦路虎。直至纳德拉上任后，微软才正式刷新，成为云与AI时代的引领者。这也是任正非亲自制定并督导军团的重要原因。

导语：华为军团的灵魂三问：Google为何反对大军团模式、华为能否学成Google小军团战术、军团如何实现三权分立？作者 | 代润泽编辑 | 马晓宁 王亚峰华为再度创建了四大军团。但问题来了，无论是军团模式，还是反军团模式，都存在着显而易见的利弊。

我们知道，脑力劳动密集型企业的人事部，往往形同虚设，如互联网公司当中人事部门，并没有过高的话语权，对企业和业务的经营，起到重要影响作用。于是在交付和服务上，华为采用了铁三角和铁四角的小军团作战方法

这过程中，各BG/BU也试图为客户提供更多服务，因此踏进其他BG/BU的领地，越界、内斗、抢客户事件频频发生，资源和资金重复投入，技术和产品重复建设，组织问题频出、内耗严重。此外，Google也倾向招募有着工科博士背景的产品经理，进一步降低工程团队和产品团队之间的沟通成本。

商业世界永远没有长期正确的战略，但有当下正确的战术。究其原因，这种制度使得各单元的领导者，不再潜心研发那些能为企业真正赢利的高质量产品，而是一心盘算着如何提高营收。华为的第二套小军团战术：铁三角和铁四角当然，Google式的、以工程师为轴心的小军团，更多可在技术门槛颇高的项目中扮演重要作用。这么高的人才要求，唯一的解决办法是尽可能地招动手能力强的博士。

鲍尔默时期的微软，就是典型代表。尤其需要将军团、人事部、核心技术部，进行三权分立：授予人事部更高的话语权、把基础技术产品掌握在集团手中。

施密特为代表的Google管理层一致认为，以业务或产品线为基础的组织结构，会造成各成一家的局势，从而对人员和信息的自由流动形成扼制。写在最后当下的华为，在多种核心业务受挫的情况下，进入了刷新期。

而大、小军团的组织作战方式，正在成为自我刷新的重要形态。因为慢、贵、难，以及能力流失等问题，华为开始考虑优化组织，最终确定了业务IT一体化的组织模式。